tugas kelompok (kalimah, leris, fariecha, fikriyah, putri, sarah)

MANAJEMEN

PERENCANAAN DAN PENILAIAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan dalam kaitannya dengan sumber daya manusia juga menjadi sebuah keharusan dalam operasionalisasi perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan strategis untuk mendapat untuk mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang diperlukan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun misalnya sebuah perusahaan telah memiliki sumber daya manusia yang memadahi dan handal, namun perusahaan juga perlu memastikan akan keterpeliharaan dan ketersediaannya dimasa yang akan datang. Kasus-kasus seperti hanya “pembajakan tenaga kerja”, larinya tenaga kerja ke perusahaan lain, dan lain sebagainya merupakan salah satu indikasi perlunya sebuah perencanaan di persiapkan dengan sebaik-sebaiknya.

Ada beberapa langkah strategis sehubungan dengan perencanaan sumber daya manusia yang dijelaskan oleh Cestro, Husted, dan Dougles adalah sebagai berikut :

Langkah pertama: Representasi dan refleksi dari rencana strategis perusahaan.

Perencanaan SDM sudah semestinya merupakan representasi dan refleki dari keseluruhan rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi sumber daya manusia yang nantinya dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan dalam perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan, serta terintegrasi dengan bagian-bagian perusahaan lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya saja, perusahaan dalam lima tahun ke depan bermaksud untuk mempertahankan tingkat keuntungan (profit) pada tingkat 10 persen.

Langkah kedua: Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja.

Pada tahap ini, ada tiga hal yang biasanya dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih dikenal dengan analisa jabatan (job analysis), deskripsi kerja (job description), dan spesifikasi kerja atau lebih dikenal dengan spesifikasi jabatan (job spesification). Analisis jabatan merupakan persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi kerja yang diperlukan untuk mampu menjalankannya. Deskripsi jabatan meliputi rincian pekerjaan yang akan menjadi tugas tenaga kerja. Spesifikasi jabatan merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang diperlukan bagi tenaga yang dipersyaratkan.

Langkah ketiga: Analisa kesediaan tenaga kerja.

Langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah tenaga kerja beserta kualifikasinya yang ada dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan di masa yang akan datang. Termasuk di dalam langkah ini adalah berapa jumlah tenaga kerja yang perlu dipromosikan, ditransfer, dan lain sebagainya. Pada langkah ini, berdasarkan evaluasi kegiatan perusahaan pada periode sebelumnya dan rencana perusahaan untuk periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah ketersediaan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan mencukupi untuk memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan di masa yang akan datang ataukah tidak.

Langkah keempat: Melakukan tindakan inisiatif.

Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam perusahaan dan keperluannya bagi masa yang akan datang membawa kepada kesimpulan :

1. Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah memadai bagi operasionalisasi perusahaan di masa yang akan datang, tidak perlu ada tindakan inisiatif yang dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya.

2. Sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu dilakukan perombakan, maka barangkali perlu dilakukan rasionalisasi, perekrutan dan lain sebagainya.

Langkah kelima: Evaluasi dan modifikasi tindakan.

Langkah keempat yang dilakukan tentu akan senantiasa berubah dari masa ke masa. Sehingga perlu senantiasa dilakukan evaluasi terhadap perencanaan sumber daya manusia disesuaikan dengan perencanaan strategis perusahaan. Manajemen  adalah proses terus menerus dan berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang telah direncanakan dalam manajemen sumber daya manusia juga harus senantiasa dievaluasi dan dilakukan  tindakan korektif sekiranya ada ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi di perusahaan.

Penilaian Sumber Daya Manusia

Dalam buku yang berjudul :”Manajemen Sumber Daya Manusia” (1995:327), menurut Henry Simamora kinerja karyawan adalah tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.

Yang dimaksud dengan sistem penilaian kinerja ialah proses yang mengukur kinerja karyawan. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja karyawan adalah :

1. karakteristik situasi,

2. deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan,

3. tujuan-tujuan penilaian kinerja,

4. sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi

Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan diadakannya penilaian kinerja bagi para karyawan dapat kita ketahui dibagi menjadi dua, yaitu:

·         Tujuan evaluasi

Seorang manajer menilai kinerja dari masalalu seorang karyawan dengan menggunakan ratings deskriptif untuk menilai kinerja dan dengan data tersebut berguna dalam keputusan-keputusan promosi. demosi, terminasi dan kompensasi.

·         Tujuan pengembangan

Seorang manajer mencoba untuk meningkatkan kinerja seorang karyawan dimasa yang akan datang.

Sedangkan tujuan pokok dari sistem penilaian kinerja karyawan adalah: sesuatu yang menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan prilaku dan kinerja anggota organisasi atau perusahaan.

Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)

Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:

(1) Orang yang dinilai (karyawan)

(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan

(3) Perusahaan.

Manfaat bagi karyawan yang dinilai

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:

a.       Meningkatkan motivasi.

b.      Meningkatkan kepuasan hidup.

c.       Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.

d.      Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.

e.       Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

f.       Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

g.      Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .

h.      Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

i.        Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya.

j.        Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

k.      Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

l.        Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

m.    Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;

a.       Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.

b.      Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.

c.       Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

d.      Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.

e.       Peningkatan kepuasan kerja .

f.       Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.

g.      Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.

h.      Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.

i.        Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.

j.        Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.

k.      Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.

l.        Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.

m.    Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.

n.      Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali.

o.      Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.

Manfaat bagi perusahaan

Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:

a.       Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:

1.      Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;

2.      Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;

3.      Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.

b.      Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan;

c.       Meningkatkan kualitas komunikasi;

d.      Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;

e.       Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;

f.       Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan;

g.      Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;

h.      Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;

i.        Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;

j.        Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;

k.      Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;

l.        Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;

m.    Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

A.    Program Sumber Daya Manusia PT. Telkom

Pemenuhan kebutuhan SDM serta infrastruktur terkait dilakukan dengan berdasar pada prinsip sinergi dan optimalisasi sumber daya internal yang ada di jajaran Telkom Group. Rencana pengalokasian karyawan Telkom Group disusun paling lambat pada triwulan IV dan berlaku selama 1 (satu) tahun ke depan. Rencana pengalokasian karyawan berisi berbagai informasi diantaranya:

·         Nama posisi yang sudah atau sedang dan akan dijabat oleh karyawan;

·         Layer posisi;

·         Job stream;

·         Lokasi kerja;

·         Jumlah formasi;

·         Rencana pengaturan karyawan tiap bulan termasuk promosi dan mutasi;

·         Status penugasan (berjangka waktu/tidak berjangka waktu);

·         Mutasi masuk dan keluar (in/out)

Rencana ketenagakerjaan disusun dengan mengidentifikasi kebutuhan karyawan di jajaran Telkom Group, yang mengacu pada Human Capital Plan atau Rolling Human Capital Plan Telkom Group.

Sementara itu, pelaksanaan rekrutmen SDM Telkom Group dilakukan dengan mengoptimalkan sumber daya internal melalui sinergi di jajaran Telkom Group. Sinergi di bidang perekrutan ini bertujuan mengedepankan efisiensi dalam hal biaya rekruitmen dan biaya pergantian karyawan di masing-masing Perusahaan, serta untuk mendapatkan kandidat terbaik sesuai kualifikasi yang dibutuhkan Telkom Group. Selain itu, sinergi ini dengan sendirinya juga memfasilitasi pengembangan karir setiap karyawan di jajaran Telkom Group. Jika dimungkinkan, kebutuhan karyawan akan dipenuhi oleh kandidat yang berasal dari dalam Telkom Group sendiri. Kami juga mengirim lebih banyak karyawan dari Telkom untuk penugasan di perusahaan lain di Telkom Group.

Sinergi dalam hal perekrutan mencakup:

·         Pelaksanaan Career Days;

·         Pemanfaatan bersama atas infrastruktur dan fasilitas seperti tempat kegiatan pelatihan atau penilaian dalam proses penyeleksian karyawan;

·         pemanfaatan bersama atas database kandidat serta modul atau materi terkait pengetahuan produk Telkom Group; dan

·         Inisiatif sinergi di bidang perekrutan lainnya.

Telkom Group memiliki 26.023 orang karyawan per tanggal 31 Desember 2011, yang terdiri dari 19.780 karyawan Telkom dan 6.243 karyawan pada Anak Perusahaan. Jumlah ini menurun 3,1% dibandingkan dengan posisi per 31 Desember 2010 sebanyak 26.847 karyawan, dikarenakan pelaksanaan program multi exit sejak tahun 2005.

Mengenai Human Capital Plan

Sumber Daya Manusia (“SDM”) Telkom merupakan aset yang sangat penting bagi Perusahaan. Oleh karena itu, Telkom mengubah cara pandangnya terhadap SDM yang dimiliki sebagai Human Capital.

Untuk mengoptimalkan potensi Human Capital yang ditempatkan di Telkom Group, Perusahaan menyusun Human Capital Plan yang terpadu dengan merujuk pada perencanaan korporasi jangka panjang maupun tahunan dan strategi bisnis masing-masing perusahaan yang tergabung di Telkom Group. Selain itu, penyusunannya juga diperkuat oleh analisis penawaran dan permintaan yang akurat serta terukur, yaitu dengan menggunakan referensi data acuan terutama acuan rasio produktivitas pada beberapa perusahaan sejenis.

Informasi yang harus dimasukkan dalam Human Capital Plan Telkom Group terdiri dari:

·         Proyeksi mengenai jumlah Human Capital Telkom Group yang dihitung berdasarkan portofolio bisnis selama periode lima tahun ke depan;

·         Proyeksi tentang komposisi Human Capital secara rinci dengan mengacu pada komposisi job stream, pendidikan, usia dan jabatan;

·         Rencana ketenagakerjaan yang berisi rencana SDM tahunan di masing-masing perusahaan yang termasuk jajaran Telkom Group.

Penyusunan Human Capital Plan yang terpadu membantu Perusahaan dalam:

·         Memproyeksikan kebutuhan Human Capital Telkom Group secara tepat, baik dari sisi jumlah dan kompetensinya;

·         Menyusun rencana pengalokasian karyawan dan rencana pengembangan karir Telkom Group;

·         Mengukur produktivitas Human Capital Telkom Group.

organisasi laba (PT. TELKOM ,Tbk)

PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, Tbk.

A.               Sejarah TELKOM

Berawal pada tahun 1856, tepatnya tanggal 23 Oktober 1856, yaitu pada saat pengoprasian telegrap elektromagnetik pertama di Indonesia yang menghubungkan antara Batavia (Jakarta) dengan Buitenzorg (Bogor) oleh Pemerintah Kolonial Belanda.

1882 sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegrap dibentuk pada masa pemerintahan kolonial Belanda.

1906 Pemerintah Kolonial Belanda membentuk sebuah jawatan yang mengatur layanan pos dan telekomunikasi yang diberi nama Jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Post, Telegraph en Telephone Dienst/PTT).

1945 Proklamasi kemerdekaan Indonesia sebagai negara merdeka dan berdaulat, lepas dari pemerintahan Jepang.

1961 Status jawatan diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel).

1965 PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN Pos & Giro), dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi).

1974 PN Telekomunikasi disesuaikan menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi (Perumtel) yang menyelenggarakan jasa telekomunikasi nasional maupun internasional.

1980 PT Indonesian Satellite Corporation (Indosat) didirikan untuk menyelenggarakan jasa telekomunikasi internasional, terpisah dari Perumtel.

1989 Undang-undang nomor 3/1989 tentang Telekomunikasi, tentang peran serta swasta dalam penyelenggaraan telekomunikasi.

1991 Perumtel berubah bentuk menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP no.25 tahun 1991.

1995 Penawaran Umum perdana saham TELKOM (Initial Public Offering/IPO) dilakukan pada tanggal 14 November 1995. sejak itu saham TELKOM tercatat dan diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), New York Stock Exchange (NYSE) dan London Stock Exchange (LSE). Saham TELKOM juga diperdagangkan tanpa pencatatan (Public Offering Without Listing/POWL) di Tokyo Stock Exchange.

1996 Kerja sama Operasi (KSO) mulai diimplementasikan pada 1 Januari 1996 di wilayah Divisi Regional I Sumatra – dengan mitra PT Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo); Divisi Regional III Jawa Barat dan Banten – dengan mitra PT Aria West International (AriaWest); Divisi Regional IV Jawa Tengah dan DI Yogyakarta – dengan mitra PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia (MGTI); Divisi Regional VI Kalimantan – dengan mitra PT Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra); dan Divisi Regional VII Kawasan Timur Indonesia – dengan mitra PT Bukaka Singtel.

1999 Undang-undang nomor 36/1999, tentang penghapusan monopoli penyelenggaraan telekomunikasi.

2001 TELKOM membeli 35% saham Telkomsel dari PT Indosat sebagai bagian dari implementasi restrukturisasi industri jasa telekomunikasi di Indonesia, yang ditandai dengan penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara TELKOM dengan Indosat. Dengan transaksi ini, TELKOM menguasai 72,72% saham Telkomsel. TELKOM membeli 90,32% saham Dayamitra dan mengkonsolidasikan laporan keuangan Dayamitra ke dalam laporan keuangan TELKOM.

2002 TELKOM membeli seluruh saham Pramindo melalui 3 tahap, yaitu 30% saham pada saat ditandatanganinya perjanjian jual-beli pada tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada tanggal 30 September 2003 dan sisa 55% saham pada tanggal 31 Desember 2004. TELKOM menjual 12,72% saham Telkomsel kepada Singapore Telecom, dan dengan demikian TELKOM memiliki 65% saham Telkomsel. Sejak Agustus 2002 terjadi duopoli penyelenggaraan telekomunikasi lokal.

Pada tanggal 7 Juni 2004, TELKOM mulai meluncurkan layanan sambungan langsung international tidak bergerak.

Pada 2005, TELKOM meluncurkan satelit TELKOM-2 untuk menggantikan seluruh layanan transmisi satelitnya yang telah dilayani oleh satelit TELKOM sebelumnya yaitu Palapa B-4. Selain itu, untuk menjadi transmisi backbone TELKOM, satelit TELKOM-2 akan mendukung jaringan telekomunikasi nasional untuk memenuhI kebutuhan telekomunikasi di pedesaan dan multimedia. Oleh karenanya, TELKOM telah meluncurkan delapan satelit.

Untuk memelihara dan mempertahankan pertumbuhan di lingkungan industri yang kompetitif, TELKOM bertransformasi dari perusahaan InfoComm menjadi perusahaan TIME (Telekomunikasi, Informasi, Media, Edutainment) dengaN mempertahankan bisnis legacy dan mengembangkan bisnis new wave. New TELKOM telah diperkenalkan kepada publik pada tanggal 23 Oktober 2009 bertepatan dengan ulang tahun TELKOM ke-153 yang menghadirkan tagline baru ‘the world in your hand’ dan positioning baru ‘Life Confident’. Dengan logo barunya, TELKOM berkomitmen untuk memberikan ke seluruh pelanggan TELKOM kepercayaan diri untuk menjalani kehidupan yang mereka pilih, sesuai dengan cara dan waktu mereka.

B.               Struktur Bisnis dan Organisasi

Dalam pengelolaan organisasinya, PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. memiliki sebuah Dewan Komisaris yang terdiri dari 1 (satu) ketua dan 4 (empat) anggota. Sebagai berikut :

Komisaris Utama :

Jusman Syafii Djamal, Ir.

Komisaris :

Bobby A.A.Nazief

Komisaris :

Mahmuddin Yasin

Komisaris Independen :

Johnny Swandi Sjam

Komisaris Independen :

Rudiantara

Serta memiliki sebuah Dewan Direksi yang beranggotakan 1 (satu) orang Presiden Direktur atau CEO dan 4 (empat) orang anggota Dewan Direksi lainnya yang memiliki fungsi dan tanggung jawab yang berbeda seperti Direktur Sumber Daya dan Bisnis Pendukung/CIO, Direktur Bisnis Jaringan Telekomunikasi, Direktur Bisnis dan Jasa Telekomunikasi, dan Direktur Keuangan/CFO. Sebagai berikut :

Direktur Utama :

Rinaldi Firmansyah

Direktur Keuangan :

Sudiro Asno

Direktur Human Capital & General Affair :

Faisal Syam

Direktur Konsumer :

I Nyoman G Wiryanata

Direktur Network & Solution :

Ermady Dahlan

Direktur Enterprise & Wholesale :

Arief Yahya

Direktur Compliance & Risk Management :

Prasetio

Chief Information Technology :

Indra Utoyo

Untuk mempercepat dan memastikan proses pengambilan keputusan yang efektif, Direksi didukung oleh Komite Eksekutif, yang terdiri dari: Komite Etika, SDM & Organisasi; Komite Costing, Tariff, Pricing & Marketing; Komite Corporate Social Responsibility; Komite Regulasi; Komite Disclosure; Komite Pengelolaan Anak Perusahaan; Komite Produk, Infrastruktur dan Investasi; Komite Treasury, Keuangan dan Akuntansi; dan Komite Risiko.

Sebagai sebuah holding company, PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. memiliki beberapa buah anak perusahaan terafiliasi seperti PT Telekomunikasi Selular Indonesia yang bergerak sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi bergerak selular, PT Indonusa Telemedia yang menangani bisnis multimedia penyiaran dan Internet dengan nama produk TELKOMVision dan PT Infomedia Nusantara yang mengelola bisnis penerbitan Buku Petunjuk Telepon (Yellow Pages) dan Call Center.

           Selain anak perusahaan tadi, dalam menjalankan operasi perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. telah mengelompokan unit-unit yang ada dalam organisasi ke dalam bentuk Divisi, Center dan Yayasan.

          Struktur organisasi dalam divisi pada umumnya terdiri dari Kadiv (Kepala Divisi), GM (General Manager), Manager, Asman (Assistant Manager), dan staff officer.

Unit-unit Bisnis TELKOM terdiri dari Divisi, Centre, Yayasan dan Anak perusahaan, sebagai berikut :

Divisi Long Distance

Sub Divisi Satelit

Carrier & Interconnection Service Center

Divisi Multimedia

Divisi Fixed Wireless

Enterprise Service Center

Customer Service Wilayah Sumatera

Customer Service Wilayah Jakarta (Jadebotabek & Sekapur)

Customer Service Wilayah Jawa Barat

Customer Service Wilayah Jawa Tengah dan Yogyakarta

Customer Service Wilayah Jawa Timur

Customer Service Wilayah Kalimantan

Customer Service Kawasan Timur Indonesia 

Maintenance Service Center

Training Center

Carrier Development Support Center

Management Consulting Center

Construction Center

I/S Center

R&D Center

SME Development Center

Yayasan-Yayasan :

Dana Pensiun (Dapentel)

Yayasan Pendidikan

Yayasan Kesehatan

Anak Perusahaan :

Kepemilikan > 50%

PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel) : Telekomunikasi (Selular GSM) (baru)

PT Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra) : Telekomunikasi (KSO-VI Kalimantan)

PT Infomedia Nusantara (Infomedia) : Layanan Informasi (baru)

PT Telekomunikasi Selular Raya (Telesera) : Telekomunikasi (Selular AMPS)

PT Pro Infokom Indonesia (PII) : B2B (e-Government)

PT Indonusa Telemedia (Indonusa) : TV Cable (baru)

PT Graha Sarana Duta (GSD) : Properti, Konstruksi dan Jasa 

Kepemilikan 20% - 50%

PT Pasifik Satelit Nusantara (PSN) : Transponder Satelit dan Komunikasi

PT Multimedia Nusantara (Metra) : Multimedia

PT Citra Sari Makmur (CSM) : VSAT

PT Menara Jakarta : Multimedia

PT Metro Selular Indonesia ( Metrosel) : Telekomunikasi (Selular AMPS)

PT Mobile Selular Indonesia (Mobisel) : Telekomunikasi (Selular NMT-450)

PT Napsindo Primatel Internasional (Napsindo) : Network Access Point

PT Patra Telekomunikasi Indonesia (Patrakom) : Layanan Satelit Komunikasi Industri Perminyakan

PT Pramindo Ikat Nusantara : Telekomunikasi (KSO-1 Sumatera)  

Kepemilikan < 20%

PT Batam Bintan Telekomunikasi (Babintel) : Telekomunikasi (Pulau di Batam & Bintan)

PT Komunikasi Selular Indonesia (Komselindo) : Telekomunikasi (Selular AMPS)

PT Medianusa PTE, Ltd : Agen Penjualan Buku Petunjuk Telepon (BPT)

PT Pembangunan Telekomunikasi Indonesia (Bangtelindo) : Konstruksi & Konsultasi Fas.Tel.

C.               Strategi Pemasaran

Keberhasilan PT Telkom Tbk dalam menjalankan bisnis jasa telekomunikasi salah satunya karena mampu memadukan strategi pemasaran dan komunikasi. Di Telkom, strategi pemasaran dipercayakan kepada bagian marketing communication (marcom). Sementara itu, fungsi kehumasan dipegang oleh public relation. Kedua bidang itu tidak bisa dipisahkan. "Ketika bicara soal PR, maka arahnya adalah reputasi. Namun, ketika bicara soal periklanan, maka arahnya pada frekuensi. Ini yang sering kali diabaikan oleh perusahaan lain," kata Eddy Kurnia selaku HCCA Telkom. Oleh sebab itu, dia menganggap bahwa perusahaan yang tidak sanggup menjalankan fungsi komunikasinya dengan baik sangat mungkin akan terganggu reputasinya.

Saat ini setiap perusahaan maupun instansi Pemerintah harus mengubah pola komunikasi yang lama agar tercipta pola komunikasi bersama yang bisa memuaskan seluruh pemangku kepentingan (stakeholder). Seorang pejabat public relations diharapkan dapat memenuhi hak tahu masyarakat, mengakomodasi kepentingan para pemangku kepentingan serta melakukan pencitraan yang proporsional. Peran public relations  hendaknya mampu melakukan sejumlah terobosan, seperti melakukan riset, penetapan tujuan dan evaluasi serta memilih dan mengembangkan media public relations yang tepat, tentunya semuanya itu ditujukan agar dapat meningkatkan pelayanan informasi yang komprehensif kepada publik.

Menurut Eddy Kurnia, strategi pemasaran berbasis Manajemen Pendidikan Pelanggan cukup efektif. Konsep ini diyakini tidak hanya mengubah paradigma menjual produk, tetapi memberikan manfaat terhadap akselerasi pendidikan dan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Contohnya pada keberhasilan produk speedy. Produk seperti Speedy dimana sebenarnya memiliki banyak fungsi selain sebagai akses internet,  tidak bisa hanya bermain tarif karena masa perang tarif telah lewat. alam kasus Speedy,  perlu sekali memperhatikan kepentingan pelanggan agar mereka merasa dipintarkan dalam pengertian luas, artinya bukan hanya memberikan pemahaman product knowledge tetapi juga benefitnya dengan adanya internet berkecepatan tinggi itu. Meski pertumbuhan akses broadband  di Indonesia cukup menjanjikan tetapi persoalan di Indonesia adalah terjadinya kesenjangan digital (digital divide). Digital divide adalah  kesenjangan antara komunitas yang efektif mengakses informasi melalui teknologi digital dan yang tidak dapat mengakses informasi secara digital.

Wujud nyata dari program pemasaran Speedy berbasis pendidikan pelanggan adalah dengan  diarahkan untuk mengatasi kesenjangan ini  dengan membentuk komunitas pendidikan melalui berbagai kegiatan kepedulian sosial yang dilakukan oleh perusahaan, antara lain program kesenjangan digital antara guru dan murid melalui pelatihan guru, pelatihan santri dan pelatihan usaha kecil dan menengah.

Kedua, Speedy sebagai broadband access, yaitu layanan internet berkecepatan tinggi yang memberikan manfaat kepada masyarakat untuk mendapatkan kemudahan akses mengikuti perkembangan pendidikan secara dalam menambah pengetahuan maupun mengikuti perkembangan pendidikan, baik formal, nonformal maupun informal.

Ketiga, implementasi pemasaran Speedy dalam rangka menjadi market leader di Indonesia dilaksanakan dengan mempercepat pembangunan infrastruktur, membuat paket pemasaran, melakukan promosi dan edukasi kepada masyarakat melalui kegiatan pendidikan informal, baik melalui media massa, pertujukan seni, kegiatan keagamaan, lembaga-lembaga, dunia kerja dan lingkungan lainnya.

Jika akselerasi pendidikan semakin merata maka masyarakat informasi yang cerdas akan semakin  meluas sehingga pengguna akses broadband  semakin meningkat dan pada gilirannya akan berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis perusahaan, karena masyarakat berbasis informasi yang diwujudkan itu tak bisa dilepaskan dari Speedy.

Tantangan dari konsep ini adalah produsen biasanya produsen selalu ingin  mendapatkan hasil yang cepat dan melupakan  pemahaman itu sebuah proses. Bagi pelanggan, pengalaman itu sangat penting karena dalam konteks filosofis, pengalaman adalah pembelajaran dan pembelajaran itulah yang akan menentukan pelanggan menentukan pilihannya.